В.П.ФЕДОРИН. Моя страна. Исторический опыт социализма.
Часть 2-я. Социализм.
Очерк 7. Великая держава.
Глава 4. За проходной завода.
Историю делают люди. Дальше, а личном примере, я расскажу о жизни моих соотечественников, миллионах тружеников, не потерявших интерес к свободному труду, не зацикленных на денежной страсти и живших полнокровной жизнью, в том числе и заботами о процветании нашей Родины.
1. Рабочая профессия - директор.
Да, директор - это профессия. Это не просто руководитель, обличенный доверием собственника средств производства - государства, человек, назначенный управлять ячейкой народного хозяйства. Это единоначальник, воле которого подчинены тысячи людей, профессионально подготовленных и не совсем, дисциплинированных и не очень, талантливых и бездарных, увлеченных делом и безразличных. И нужно всех сплотить в единый "оркестр" - трудовой коллектив, определить каждому свое место, соответствующее его знаниям и способностям, поставить перспективную цель и конкретную задачу, указать когда начать и к какому сроку выполнить, чтобы не прерывалась "симфония" общего труда. А еще необходимо вдохновить, убедить всех в силе твоих знаний, верности решений, искренности поступков, отсутствии корыстных побуждений. И конечно, принудить нерадивых, наказать виновных и поощрить отличившихся. Так создается авторитет руководителя, обстановка доверия и взаимной ответственности, которая укрепляет коллектив, собирает силу труда в кулак, а не разобщает ее сомнениями, как ладонь с растопыренными пальцами.
Директор - это полномочный представитель, если хотите, "диктатуры пролетариата", "беспрекословное подчинение воле которого безусловно необходимо" (Ленин).
Я пришел на завод с ученой степенью кандидата технических наук, но многих знаний мне абсолютно не хватало. Я имею ввиду экономику и организацию производства, которые тогда не были научно разработаны. Микроэкономика представляла собой плод фантазии руководителя производства от министра до директора предприятия. От таланта, производственного опыта и характера директора в значительной степени зависела степень организованности и успех того или иного предприятия. Никакое учебное заведение не готовило хозяйственных руководителей. Казалось, достаточно партийной убежденности, партийной дисциплины и очередной парттысячник продолжит "штурм высот социализма".
Однако реформа изменила отношение к "партийности" - "первому условию, необходимому для занятия ответственного поста". Самостоятельность, которую следовало предоставить предприятиям, требовала компетентности в вопросах управления экономикой и организации производства. В 1970 году был основан Институт управления народным хозяйством - высший научно-методический центр повышения квалификации руководящих кадров, стали образовываться институты и факультеты управления в высшей школе.
В начале 1974 года меня направили на учебу в Институт управления, где за три месяца "повышали" квалификацию директоров. Я честно и добросовестно пытался вникнуть в набор слов, которыми насыщали нас тогда преподаватели. К сожалению, своих теоретических воззрений отечественная наука управления еще не накопила, а к зарубежным теориям подходила весьма осторожно. Мне кажется, нам бы не помешали знания научных доктрин видных зарубежных экономистов, основ социологии и психологии, ораторского искусства, советского хозяйственного права и трудового законодательства, тенденций развития планирования и управления производственными процессами.
По-видимому, опасение возродить вольнодумство, посеять в нас - руководящем слое государственного управления - мнение, отличное от установок политической бюрократии, продолжало давить на общественные науки. Действовал как бы "моральный занавес" от зарубежных веяний и теорий, своего рода инквизиция знаний, которая нанесла непоправимый вред социалистической экономике.
Тем не менее в лекциях проскальзывали замечания, статистические данные, заставлявшие нас задумываться об "отдельных недостатках" социалистической экономики, причинах их возникновения и способах устранения. Я понял, что существуют объективные законы экономики, которые "перепрыгнуть нельзя, но обойти можно".
Анализ и расчеты показали мне нерентабельность основной продукции завода, высокую удельную трудоемкость, низкий уровень конструкторских разработок (повышенная металлоемкость, проводной монтаж, отсутствие типовых и унифицированных блоков узлов деталей из проката легких сплавов, термопластикатов, плат печатного монтажа), отсталость технологии - все резалось, точилось и сваривалось на примитивном оборудовании, паялось и собиралось вручную с помощью паяльника, отвертки и молотка.
Подетальное планирование производства приводило к бесконечным задержкам на сборке: то нет одной детали, то другой. "Протолкнув" одну деталь, диспетчеры бежали за другой, по пути вспоминая, что для нее еще "не выплавили металл". План зависел от расторопности аппарата управления: снабженцев, комплектаторов, диспетчеров, мастеров, начальников, конструкторов и технологов. Последние, как это не парадоксально, проводили свой рабочий день в цехах, решая как пропустить "запоротую" деталь, заменить материал или элемент схемы, ибо нужных не достали, как разобраться в чертежах и технологии, так как толком сами не умели делать документацию, да и некогда им было заниматься своим прямым делом.
С первых дней я дал понять, что не собираюсь подстраиваться под сложившийся стиль производства: бегать по цехам, кричать на начальников и мастеров, "пробивать" необходимые ресурсы в высоких кабинетах. В каждой системе управления работают люди, обличенные определенными полномочиями. И если управление не эффективно, то или система изначально порочна, или люди ленивы и некомпетентны. Обычно бывает и то, и другое, потому что систему делают люди под себя.
Более полутора месяцев я не принимал серьезных решений, как бы наблюдал со стороны за деятельностью коллектива; знакомился с руководителями служб и цехов, выяснял их точку зрения по коренным вопросам организации производства и перспективам завода, ходил по цехам, улавливал ритм производства и настроения рабочих, внимательно изучал творческие планы ведущих специалистов. В результате сложилась последовательность действий для перевода завода на новую продукцию: необходимо было менять систему организации и управления "под себя", усиливать конструкторские и технологические службы, укреплять материальную и энергетическю базу.
2. С чего начать?
Завод должен работать, выполнять ежемесячно план, получать прибыль, так необходимую для реконструкции и обновления завода. Поэтому начинать следовало с укрепления дисциплины труда, с устранения негативных явлений, которые уродовали коллектив. Нужна была безжалостная борьба со стяжателями, лодырями и махинаторами всякого рода, любителями не заработать, а "сорвать" денежную мзду с неумелых руководителей производства.
В 1972 году узким местом на заводе был каркасный участок, где изготавливали каркасы для шкафов МЦК. Несвоевременная поставка металла, отсутствие оборудования, превратили работу каркасников в тяжелый труд, как правило, в последнюю декаду месяца, когда диспетчерские службы вдруг вспоминали, что нужны шкафы. Тогда появлялся металл, начинались сверхурочные работы и сверхурочные доплаты, работали в выходные дни. Все требования рабочих удовлетворяли, ибо от них зависел план, "висящий на волоске". Шкафы появлялись, но времени на сборку и наладку машин уже не оставалось.
Теперь сборщики и наладчики работали круглые сутки, выколачивая свои "сверхурочные", конструктора "спускались" в цех на помощь наладчикам, рассчитывая на свою "долю" дополнительной оплаты, технологи и плановики отправлялись на упаковку продукции, как студенты на уборку урожая, и так из месяца в месяц. Так складывалась "штурмовщина" - типичное явление на большинстве заводов того времени. Каждый решал свои проблемы: начальство выбивало план, рабочие - надбавки к заработной плате. О какой производительности труда можно было говорить, если не было элементарной организации труда.
Прекратить этот водоворот можно было только крутыми мерами. Я запретил все доплаты, приказал Главному конструктору пересмотреть документацию, исключить "подбор элементов" при наладке, лишил премии управленческий персонал и освободил от должности начальника цеха, неспособного навести порядок.
Я предложил бригадиру каркасников Василию Иосифовичу Илюхину организовать артель по производству шкафов. На предметно-замкнутом участке сосредотачивалось оборудование для изготовления деталей, сварки каркасов, сборки и окраски шкафов. Устанавливались твердые расценки за изготовленный шкаф, согласованные с бригадиром, которые могли изменяться только при повышении уровня технологического оснащения. Я нарушал все инструкции, вводя неустановленные сверху формы организации труда и заработной платы.
Бригадир сам определял персональный состав бригады, распределял задания и заработки в зависимости от квалификации и трудового участия рабочих. Премия, не превышавшая 30% заработка, выплачивалась при условии изготовления последнего шкафа плана текущего месяца до 20 числа. В кратчайшие сроки оборудовали сварочные посты, камеры окраски, установили подъемники и другие средства механизации.
Эффект превзошел все ожидания: шкафы производились на месяц вперед, число рабочих в бригаде сократилось вдвое, средняя зарплата превысила 300 рублей и была заработанной, а не выпрошенной.
Василий Иосифович был талантливым организатором, рабочим-профессионалом. скромным и порядочным человеком, большим и добрым. Он умел работать на всех станках и инструментах, делал из металла чудеса и слыл знаменитым рыбаком. "Бугор", как его называли, пользовался глубоким уважением среди рабочих и руководителей на заводе. Илюхин был награжден орденом Ленина и личным автомобилем.
Позднее такие бригады создавали и на других участках, они решали конкретные задачи и распускались, исчерпав производственную необходимость. Созданию бригад предшествовала серьезная технологическая подготовка рабочих мест, рассчитывалиь трудовые и материальные нормативы, устанавливались расценки и условия премирования.
Возглавляли бригады обычно прекрасные специалисты, мастера своего дела. Представляя рабочий класс, они были настоящими организаторами рабочих коллективов, примером самоотверженного, по-истине коммунистического отношения к труду. Можно назвать многих и выделить среди них Евгения Алексеевича Бурыкина, Василия Алексеевича Грибанова, Вячеслава Николаевича Виноградова, члена РК КПСС, Лидию Прохоровну Кедину, депутата Верховного Совета РСФСР, Александра Викторовича Дятлова, Марию Васильевну Шестернину.
Отсюда и ответ на поставленный впереди вопрос: начинать нужно с утверждения достоинства рабочего человека, производителя в любом профессиональном жанре, с уважения к его труду, его знаниям, таланту.
3. Сочетание интересов.
Социалистические производственные отношения, если их правильно применять, позволяли учитывать индивидуальные способности людей, связать воедино личный, корпоративный и государственный интерес - рост производительности труда, заработной платы и выполнения плановых заданий.
Уравниловка, о которой говорят как о естественном придатке социализма, есть порождение бюрократии. Я всегда был сторонником оплаты по труду, основанной на рассчетных нормативах при обязательном использовании прогрессивного инструмента и оборудования. Поскольку заработная плата является средством восстановления рабочей силы, она должна быть достаточной (согласованной с работником) при текщем уровне жизнеобеспечения, но оставаться мерой общественно-необходимого труда, предполагать эффективное использование рабочего времени.
Контрактная заработная плата в большой мере условна, поскольку оценка труда как со стороны рабочего, особенно умственного труда, так и работодателя субъективна и зависит от соотношения спроса и предложения на рабочую силу в данный момент. Контракт, по существу превращается в лотерею, так любимую капиталистическим миром, где жалование есть потери работодателя, его издержки.
Нам удалось найти способ достижения необходимых результатов труда путем продуманной системы материального и морального поощрения его производительности. Система стала решающим фактором повышения творческой активности рабочих, управленцев и технических специалистов. Соревнование, ранее носившее формальный характер, бессмысленно растрачивая фонды материального стимулирования, стало способствовать совершенствованию организации труда и развитию творческой инициативы.
Устанавливался один показатель - превышение средней прогрессивной производительности труда по своей профессии. Этот плавающий, постоянно растущий показатель зависел от общего уровня организации труда в цехе, квалификации рабочих и индивидуальных трудовых качеств. Каждый, кто превысил в честном соревновании средний прогрессивный показатель производительности труда, становился "Лучшим по профессии в цехе". Субъективная характеристика не требовалась, "активное участие в общественой жизни" не учитывалось, - только объективный показатель, представленный как в трудоемкости (сопоставимых нормативах), так и в денежном выражении.
Почетное звание приносит человеку не только уважение, оно обязывает. Обязывает из месяца в месяц превышать непрерывно растущую производительность труда на своем учестке, в цехе, быть объективно лучшим среди лучших, а значит знать, уметь, сметь. Премия не размазывалась по всем рабочим, а выплачивалась "лучшим" ежемечно, увеличивая их заработную плату в 2-3 раза, стимулируя стремление остальных к труду, росту производительности, дисциплине, отсеивая лодырей и неспособных к коллективному труду.
Коллективы, в которых достигнута наибольшая производительность труда тоже становились лучшими, поощрялись мастера, диспетчеры, начальники цехов, руководители служб. Относительный и постоянный рост производительность труда, в котором концентрировлись результаты научной организации производства, научно-технических достижений и рационализации, экономии ресурсов, превратился в оценочный показатель общественно-необходимого труда.
Простота оценки и оплаты труда, сравнимость, гласность, исключение субъективизма резко изменили отношения в коллективе. Передовики пользовались действительным уважением, именно они получали ордена и медали, продвигались по службе. И никакой уравниловки, каждому по труду - "пусть неудачник плачет". К сожалению, наш опыт, разработанный заводскими экономистами Софьей Аркадьевной Палагиной и Татьяной Анатольевной Овчинниковой, остался с нами.
4. Перспектива.
Основную опасность для перспективы завода создавало доминирующее мнение о "неэффективности и высокой затратности" малых заводов: зачем нужны мелкие заводы, если их годовую продукцию может сделать промышленный гигант за несколько дней. Может. Но, как правило, не делал. Для того и плодились мелкие предприятия, чтобы закрывать дыры народного хозяйства после гигантов индустрии. Сам факт отнесения завода к разряду мелких или опытных вызывал негативное отношение чиновников министерства, плановых, снабженческих и строительных организаций. То что гигантам выделялось легко и часто без надобности, порождая потребительское отношение к ресурсам государства, малым заводам не полагалось - лимиты и средства выделялись по "остаточному принципу", из "скрытых резервов", для чего требовалось заслужить благосклонное отношение чиновников.
Выход я видел в придании заводу значимости на передовых направлениях народного хозяйства. Кому интересен Опытный завод мало известного Института ? Опыт Долгопрудненского машиностроительного завода показал, что освоение новых изделий нужно начинать с выпуска достаточно больших промышленных партий, чтобы вызвать интерес большего числа потребителей, заинтересовать их новой продукцией, так сказать, "сделать рекламу", которая пробьет все чиновничьи препоны.
Для этого заводу нужно обладать достаточными конструкторскими и технологическими силами, способными влиять на качество и привлекательность разработки, быстро осваивать промышленные партии перспективных изделий, способствовать внедрению на объектах и доводить до ума потребительские характеристики. Нужно постоянно поддерживать конкурентноспособность, то есть высокий технический уровень продукции, своевременно модернизируя и совершенствуя модели, повышая их "научно-техническое содержание", качество и внешний вид.
Такой подход был особенно необходим при производстве электронных вычислительных машин (ЭВМ), к освоению которых мы прступали одновременно с разработкой документации, созданием элементной базы и программного обеспечения. На заводе заблаговременно разрабатывали типовую технологию, изготавливали и задействовали автоматическое оборудование, отрабатывали элементы конструкции, проводили расширенные испытания устройств и модулей.
Первые партии ЭВМ обычно направлялись в отраслевые институты, где разрабатывались прикладные программы и вспомогательные устройства для различных систем управления. Эксплуатация ЭВМ на ранних стадиях производства, способствовала тщательной отработке технических и эксплуатационных характеристик, значительно ускоряла внедрение ЭВМ в народное хозяйство.
Такой подход к деятельности опытного завода получил поддержку министерства. Завод становился в ряд ведущих предприятий по производству приборов и систем вычислительной управляющей техники. Заводу повысили категорию оплаты труда.
За 1973 - 86 годы завод значительно увеличил выпуск новых машин, стараясь удовлетворять потребность головных организаций и НИИ различных отраслей народного хозяйства, закрывал потребность страны и экспорт в социалистические страны ЭВМ и устройств специального назначения: широкий набор устройств ввода-вывода информации о состоянии объекта управления, различные расширители функций и оптимизаторы работы ЭВМ, специальные математические процессоры - например, Фурье-преобразователи, которые успешно применялись при космических исследованиях поверхности Венеры, сетевые адаптеры, автономные регуляторы и т.д. Особый творческий вклад внесли заводские конструкторы под руководством Сергея Алексеевича Голикова и Юрия Гавриловича Седых.
Для повышения управляемости завода мы пошли на создание автоматизированной системы управления производством на базе больших машин ЕС ЭВМ. Это было, пожалуй, наиболее крупным и важным организационно-техническим мероприятием, значительно укрепившим производственную дисциплину, оперативное планирование, учет движения производства, наличия запасов деталей и материалов. Система в корне изменила труд управленцев, сократила огромное количество бумаг и неквалифицированного персонала, занятого их составлением.
Вычислительный центр завода стал средоточением конструкторских, технологических и экономических нормативов, осуществлял расчеты заработной платы и материальных потребностей в необходимых производственных разрезах, планы рабочих центров, следил за движением ресурсов, выдавал текущую и сводную информацию по всем потокам. Первая очередь АСУП была введена в 1975 году. Ее информационное содержание и количество решаемых задач постоянно развивалось и совершенствовалось благодаря дружной и слаженной работе небольшой группы операторов и программистов под руководством кандидата технических наук Геннадия Матвеевича Пастухова. Руководители служб получили возможность принимать решения, а не собирать информацию, и вот тогда, как говорил Петр Первый, "дурь каждого стала ясна".
5. Техническое перевооружение.
Завод нуждался в серьезной реконструкции. Необходимы были резервы производственной мощности для сокращения сроков подготовки производства и запуска достаточных партий ЭВМ. Нужны были специалисты и оборудование для глубокой унификации конструктивных элементов, на что у разработчиков никогда не хватало ни времени, ни желания, максимальная автоматизация типовых технологических процессов, определяющих надежность и качество (производство печатных плат, электронных сборок, защитно-декоративных покрытий, и т.п.).
Нужно было сломать отношение недоверия к институту, за ошибки которого якобы вынуждены расплачиваться специалисты завода, заставить заводских конструкторов и технологов активно участвовать в разработке моделей на ранних стадиях их зарождения в подразделениях института, закладывать перспективные конструкции и технологические процессы, разводить платы печатного монтажа, создавать средства наладки и тестового контроля.
Необходима была мобильная служба реконструкции и энергетического обеспечения производства. В этом мне крупно повезло - такую службу возглавляли беспокойные люди, влюбленные в свое дело, взваливавшие на себя большую ответственность и за укрепление полусгнивших перекрытий или строительство очистных сооружений, и за перепланировку производственных помещений и прокладку коммуникаций, возведение электрических подстанций и компрессорной, и за сооружение вентилляционных и отопительных систем, и даже целых корпусов из сборных конструкций. Эту сложную систему инженерных сооружений проводили Владимир Матвеевич Дергачев и Франц Иосифович Хопфгартнер - главные механики завода, это Анатолий Иванович Ильин - молодой мастер электроучастка, позднее Главный инженер завода.
Только благодаря их неуемной энергии нам удалось к 1986 году построить и ввести в эксплуатацию четыре корпуса общей площадью 23,4 тысячи кв.м, довести общую производственную площадь завода до 32,5 тысяч кв.м, не говоря уже о коренной переделке старых заводских помещений. За это время на заводе установлено (и не один раз перетащено из одного помещения в другое) 482 единицы технологического оборудования. Балансовая стоимость основных средств завода в 1990 году более чем в 20 раз превысила уровень 1972 года, 63,5% стоимости основных средств оплачено из фонда развития предприятия.
Прав Сталин - кадры решают все. Мне не пришлось "разгонять" равнодушных бездельников. Практически творческий костяк специалистов сохранился, увлеченный развитием завода, большими и важными задачами и дружной слаженной работой (конечно, не сразу). Поменялись некоторые руководители служб, поскольку они не отличались глубоким знанием дела, которому служили.
Пришельцы со стороны, за редким исключением, долго не выдерживали высоких темпов и постоянно растущих требований. Через три-четыре года, их обычно заменяли молодые специалисты, выросшие на заводе и связавшие с ним свои жизненные помыслы. Я с благодарностью вспоминаю дорогих мне товарищей, многих сотрудников, которые понимали меня с полуслова и умели делать свое дело с толком, талантом и чрезвычайной ответственностью. Работать с такими людьми - счастье. Кроме вышеназванных, я упомяну только Станислава Яковлевича Лебединского, Николая Николаевича Алексеева, Геннадия Ивановича Кольцова, Феликса Владимировича Дарьера, Виктора Николаевича Астахова, Виталия Васильевича Тарасова, Зинаиду Дмитриевну Амелькину, Александру Ивановну Карпенко, Юлию Васильевну Морозову, Алексея Ивановича Чернова, чей беззаветный труд определил достижения завода и создавал атмосферу доверия и увлеченности делом.
Пожалуй, наиболее инициативным руководителем был Станислав Яковлевич Лебединский (1937-1989). Какую бы он должность ни занимал, всегда становился душой коллектива, активным организатором дела, буквально "зажигал" людей на трудовые подвиги. В интересах дела он иногда применял не совсем дозволенные методы и приемы, но будучи глубоко порядочным человеком, никогда не преследовал личную выгоду. Я проработал с ним 14 лет, доверял ему и поддерживал дружеские отношения. Он был преданным сторонником всех начинаний на заводе.